POVZETEK
Absentizem predstavlja pojav, ko zaposleni izostajajo z dela, bodisi zaradi bolezni, osebnih razlogov ali drugih okoliščin, kar neposredno vpliva na produktivnost, odnose v kolektivu in učinkovitost organizacije. Pojavlja se lahko v vseh sektorjih in starostnih skupinah, pri čemer so pogostejši primeri povezani z zdravstvenimi težavami, stresom ali pomanjkanjem motivacije. Posledice absentizma niso omejene le na posameznika, ampak vplivajo tudi na sodelavce, ki prevzemajo dodatno delo in na splošno delovno okolje. Velik vpliv imajo tudi na delodajalca. Ta vpliv je večinoma negativen, kar lahko v zaposlenih vzbudi občutek, da jih delodajalec ne sprejema dovolj, hkrati pa nanje ustvari dodaten pritisk, kar vodi v vedno pogostejši prezentizem. Ta je lahko za finančno stanje in organizacijo v posamezni delovni organizaciji še napornejši. Za spremljanje absentizma se uporabljajo različne metode, kot so evidenca prisotnosti, analize delovne uspešnosti in ocene tveganja za izostanek. Absentizem se pogosto razvršča glede na trajanje in pogostost odsotnosti, kar organizacijam omogoča, da prepoznajo kritične točke in vzroke. Ukrepi za zmanjšanje absentizma vključujejo izboljšanje delovne klime, fleksibilne delovne pogoje, podporo vodstva, dodatne ugodnosti in preventivne programe za zdravje in dobrobit zaposlenih. Ključna vloga pri obvladovanju absentizma je tudi ustvarjanje kulture razumevanja in podpore, kjer so odsotnosti zaradi zdravstvenih ali osebnih razlogov sprejete kot legitimne, hkrati pa se spodbuja zavzetost, motivacija in odgovornost zaposlenih. Pomemben vidik je tudi preventiva, saj lahko zgodnje prepoznavanje stresa, izgorelosti ali drugih dejavnikov tveganja zmanjša dolgoročni absentizem in izboljša splošno produktivnost.
Ključne besede: absentizem, prezentizem, delodajalec, psihosocialna tveganja, organizacijska učinkovitost
ABSTRACT
Absenteeism refers to the phenomenon in which employees are absent from work, whether due to illness, personal reasons, or other circumstances, which directly affects productivity, workplace relationships, and organizational efficiency. It can occur across all sectors and age groups, with more frequent cases often linked to health issues, stress, or lack of motivation. The consequences of absenteeism are not limited to the individual but also impact colleagues who take on additional tasks, as well as the overall work environment. Employers are also strongly affected. This influence is predominantly negative, as it can create the impression among employees that they are not sufficiently supported by the employer, while simultaneously placing additional pressure on them. Such conditions often lead to increasing presenteeism, which can be even more demanding for the financial stability and functioning of the organization.
Various methods are used to monitor absenteeism, such as attendance records, performance analyses, and risk assessments for absence. Absenteeism is often classified based on the duration and frequency of absence, allowing organizations to identify critical points and underlying causes. Measures to reduce absenteeism include improving workplace climate, introducing flexible working arrangements, providing leadership support, offering employee benefits, and implementing preventive health and well-being programs. A key role in managing absenteeism also lies in creating a culture of understanding and support, where absences due to health or personal reasons are recognized as legitimate, while simultaneously fostering employee engagement, motivation, and responsibility. Prevention is another important aspect, as the early recognition of stress, burnout, or other risk factors can reduce long-term absenteeism and improve overall productivity.
Keywords: absenteeism, presenteeism, employer, psychosocial risks, organizational effectiveness
UVOD
Absentizem, ki ga je literatura najpogosteje opredeljevala kot odsotnost zaposlenega z dela, ki ni bila posledica letnega dopusta ali drugih predvidenih oblik odsotnosti, je predstavljal enega izmed pomembnejših izzivov sodobnih organizacij. Vzroki za absentizem so bili večplastni – od zdravstvenih težav, psihološkega stresa in družinskih obveznosti do organizacijskih dejavnikov, kot so delovna klima, zadovoljstvo pri delu in kakovost vodenja. Posledice absentizma se niso odražale le na individualni ravni zaposlenih, temveč tudi na ravni delodajalcev, saj so pogosto vodile v motnje delovnih procesov, povečane stroške, znižano produktivnost in dodatne obremenitve preostalih zaposlenih.
Čeprav so številne raziskave obravnavale absentizem predvsem skozi ekonomske in zdravstvene kazalnike, je bila manjša pozornost namenjena subjektivnim pogledom zaposlenih na ta pojav. Zaposleni so bili namreč ključni akterji, ki so s svojimi stališči in vedenjem soustvarjali organizacijsko kulturo odsotnosti. Njihova percepcija absentizma – ali so ga dojemali kot nujno zlo, osebno pravico, znak slabih pogojev dela ali kot posledico zdravstvenih okoliščin – je pomembno vplivala na pogostost in obliko pojava. Prav zato je bilo raziskovanje mnenj zaposlenih o tem, ali bi v določenih okoliščinah raje ostali doma ali se kljub težavam odločili za prihod na delo, ključno za razumevanje dinamike absentizma.
V pričujočem članku smo izhajali iz perspektive zaposlenih in poskušali razumeti, kako so sami doživljali absentizem in kakšen pomen so pripisovali njegovim posledicam za delodajalce. Raziskava je temeljila na anketnem vprašalniku, ki je zajemal tako individualne dejavnike (npr. zdravje, osebne vrednote, občutek odgovornosti) kot organizacijske okoliščine (npr. podporo vodstva, delovno obremenitev, medosebne odnose). Zbrani podatki so omogočili vpogled v subjektivno dojemanje absentizma, ki smo ga primerjali z ugotovitvami že izvedenih raziskav v domačem in mednarodnem prostoru, kar je prispevalo k celovitejšemu razumevanju tega pojava.
TEORETIČNA IZHODIŠČA ABSENTIZMA: OPREDELITEV, DEJAVNIKI IN POSLEDICE
Beseda absentizem izhaja iz latinske besede »absens«, ki pomeni odsotnost ali izostanek (običajno absentizem pomeni neprisotnost na delovnem mestu). V pomen besede absentizem uvrščamo tako zamude na delo kot tudi izostanke in izhode z delovnega mesta. Pogosto se z definicijo absentizma nanašamo na tako imenovani zdravstveni absentizem ali odsotnost z dela zaradi bolezni (Friedl, 1990, str. 134). Zdravstveni absentizem predstavlja vse izgubljene dni oziroma čas, ko posameznik začasno ne zmore opravljati svojega dela zaradi bolezni ali poškodbe. V Slovarju slovenskega knjižnega jezika iz leta 2014 je absentizem definiran kot izostajanje od dela, odsotnost. V literaturi lahko znotraj tako široke opredelitve pojma naletimo na številne ožje definicije absentizma, ki natančneje določajo vrsto odsotnosti z dela.
Friedl (1990) opozarja, da se absentizem ne nanaša zgolj na fizično odsotnost z delovnega mesta, temveč tudi na primere, ko je delavec sicer navzoč, a njegova delovna učinkovitost ostaja izredno nizka. To se lahko kaže v tem, da brez nadzora nadrejenega ne opravlja svojih nalog, se predolgo zadržuje na neproduktivnih mestih (npr. v skladišču), po zaključku naloge stoji brezciljno ali zaradi zahtevnosti dela nalog sploh ne zmore izvajati.
Evropska fundacija za izboljšanje življenjskih in delovnih razmer (1997) absentizem opredeljuje kot začasno, dolgotrajno, ali trajno nezmožnost opravljanja dela. V to kategorijo spadajo različne oblike odsotnosti, kot so izostanki, zamude in predčasni odhodi, torej situacije, ko bi moral biti zaposleni prisoten na delu, vendar ga ni tam. Kot opozarja Florjančič (1994), se pri spremljanju absentizma organizacije najpogosteje osredotočajo zgolj na celodnevne izostanke, saj običajno nimajo vzpostavljenih sistemov za natančno spremljanje izkoriščenosti delovnega časa med prisotnostjo. Kljub različnim definicijam absentizma je skupna ugotovitev, da lahko ta pojav bistveno vpliva na sposobnost organizacije za doseganje zastavljenih ciljev.
Absentizem lahko razvrstimo glede na vzrok in upravičenost odsotnosti na legitimno in nelegitimno odsotnost. Legitimne odsotnosti so tiste, ki so upravičene in priznane po zakonu, medtem ko so nelegitimne odsotnosti tiste, ki niso upravičene in lahko vodijo do pravnih posledic. Legitimna odsotnost vključuje primere, ko je zaposleni odsoten zaradi razlogov, ki so zakonsko, ali pogodbeno opredeljeni kot upravičeni, kot so bolezen, poškodba, skrb za bolnega družinskega člana ali druge osebne okoliščine, ki jih omogoča zakonodaja ali kolektivne pogodbe. Tovrstne odsotnosti so navadno ustrezno dokumentirane, bodisi s potrdilom zdravnika bodisi z odobritvijo nadrejenega (Huczynski in Fitzpatrick, 1989). Tudi Darr in Johns (2008) ugotavljata, da so legitimne odsotnosti pogosto posledica delovnega stresa ali izčrpanosti, in jih zato ni mogoče razumeti kot zlorabo, temveč kot dokaz, da je okolje, v katerem posameznik dela, preveč obremenjujoče. Med legitimne odsotnosti torej uvrščamo bolniške odsotnosti, ki jih mora potrditi zdravnik. Sem uvrščamo tudi letni dopust. Gre za načrtovano odsotnost, ki jo delavec koristi v skladu s pogodbo o zaposlitvi. Tudi odsotnosti zaradi osebnih okoliščin (smrt v družini ali poroka) ter odsotnosti zaradi višje sile (naravne nesreče) spadajo med legitimne odsotnosti. Zakon o delovnih razmerjih (ZDR-1) zanje določa pravice delavcev do nadomestila plače za čas te določene legitimne odsotnosti.
Nelegitimna odsotnost predstavlja primere, ko zaposleni namenoma izostane z dela, ne da bi imel za to upravičen razlog ali si odsotnost pridobi z lažno utemeljitvijo, kar organizacija pogosto razume kot kršitev delovne discipline. Prav tako lahko predstavljajo kršitev delovnih obveznosti. Johns (1997) opredeljuje tovrstno odsotnost kot vedenje, ki ga posameznik nadzoruje in ki ni posledica objektivne nezmožnosti za delo. Sem uvrščamo tudi odsotnosti brez zdravniškega potrdila. Gre za odsotnosti zaradi bolezni, ki niso ustrezno dokumentirane. Te vrste odsotnosti lahko vodijo do raznih pravnih posledic, vključno z disciplinskimi ukrepi, kot so opomini, denarne kazni ali celo odpoved pogodbe o zaposlitvi.
Za organizacije je razlikovanje med obema oblikama absentizma ključno, saj omogoča ustrezno ukrepanje, spremljanje in podporo zaposlenim, obenem pa pomaga prepoznati vzorce vedenja, ki lahko ogrožajo delovno učinkovitost in organizacijsko kulturo. Delodajalci morajo vzpostaviti jasne politike glede upravljanja odsotnosti. S tem bi zagotovili, da so legitimne odsotnosti ustrezno obravnavane, nelegitimne odsotnosti pa sankcionirane. Prav tako je pomembno, da delodajalci vodijo evidenco o odsotnostih in da se te politike skladajo z zakonodajo. Z razumevanjem razlik med legitimnimi in nelegitimnimi odsotnostmi lahko delavci in delodajalci bolje upravljajo delovne odnose in se izognejo morebitnim pravnim težavam.
Bolezen in zdravstveno stanje ne vodita vedno do odsotnosti z dela. Bolniški prezetnizem je koncept, ki se uporablja »za označevanje pojava, ko se ljudje kljub pritožbam in slabemu zdravju, ki bi morali spodbuditi počitek in odsotnost z dela, še vedno pojavljajo na svojih delovnih mestih« (Aronsson et al., 2000). Prezentizem lahko opazimo tudi v primerih, ko delavec sicer pride na delovno mesto, vendar praktično celotni delovni čas ne naredi nič, ker razmišlja o drugih stvareh, telefonira ali uporablja internet za namene, ki niso povezani z delom, ki ga bi moral opravljati. Pomen prezentizma je predvsem odvisen od z njim povezane zmanjšane produktivnosti pri delu, katere stroški po ocenah presegajo stroške, ki jih je mogoče pripisati tako zdravstvenim stroškom kot bolniški odsotnosti (Hemp, 2004). Poleg tega rezultati nekaj longitudinalnih študij kažejo, da lahko prezentizem poveča tveganje za razvoj zdravstvenih motenj. Tudi nekatere druge raziskave potrjujejo, da zaposleni, ki so bili več kot petkrat na leto kljub bolezni prisotni na delovnem mestu, so bili v naslednjih treh letih v daljšem bolniškem staležu, torej bolniškem staležu, ki je trajal več kot 30 dni. Ravno zaradi teh razlogov strokovnjaki menijo, da je absentizem bolj zaželen kakor prezentizem, saj pri pojavu absentizma obstaja možnost, da se bo po nekaj dnevih odsotnosti z dela zdravstveno stanje izboljšalo in bo zopet začel učinkovito opravljati svoje delo (Kivimäki et al., 2005; Bergstrom et al., 2009).
Peter in Smith (2009) menita, da se morajo sodobni delodajalci naučiti, kako učinkovito obvladati prezentizem in absentizem. Avtorja navajata, da omenjena pojava povzročata milijardno izgubo v gospodarstvu. Leta 2010 lahko tema dvema pojavoma pripišemo več kot 300 milijard ameriških dolarjev izgube v ZDA. Prav tako menita, da je dandanes v družbi prezentizem pogostejši kot absentizem, kar preseneti marsikaterega delodajalca. Podjetja pogosto spodbujajo predvsem ukrepe za zmanjševanje absentizma, ko nagrajujejo zaposlene s finančnimi spodbudami ali nagradnimi dnevi dopusta, ki v določenem časovnem obdobju niso bili v bolniškem staležu. Ti ukrepi so zelo diskriminatorni do tistih zaposlenih, ki dejansko zbolijo ali se resno poškodujejo. Delodajalci čutijo namreč velik pritisk v smeri izogibanja bolniškim odsotnostim, velikokrat pa se ne zavedajo, da je ravno prezentizem pojav, ki podjetju prinaša več težav, kakor absentizem. Direktor Ekvilib inštituta meni, da bi morali delodajalci omogočiti večjo prožnost pri načrtovanju delovnega časa in kraja dela. Tako bodo imeli zadovoljnejše in bolj predane zaposlene, ki bodo produktivnejši in hkrati se bosta s tem ustvarila zaupanje in odgovornost tako zaposlenih kot tudi vodij (osebni intervju z g. Alešem Kranjcem Kušlanom, direktorjem Ekvilib inštituta, 24. 5. 2022).
Brborović in Mustajbegović (2016) pojasnjujeta, da se lahko prezentizem spremeni v absentizem in obratno. V primeru, ko zaposlena oseba ne more uveljavljati bolniške odsotnosti zaradi delovnih obveznosti ali drugih razlogov, se lahko zaradi prevelikih obremenitev zaradi nadaljevanja dela bolezen razvije v hujšo obliko. Pravzaprav se v takšnih primerih prezentizem razvije v absentizem. Ko zaposlena oseba nima možnosti, da bi bila dlje časa bolniško odsotna, se zaradi prehitre vrnitve na delovno mesto absentizem spremeni v prezentizem, saj oseba na delovnem mestu še ni popolnoma zdrava, ampak je bila primorana nadaljevati z delom.
Številne delovne organizacije predvidevajo, da nizka stopnja pojava absentizma pomeni dobro zdravstveno stanje zaposlenih. Ta ocena je lahko pravzaprav zavajajoča, saj je lahko kljub nizki stopnji absentizma prisotna visoka stopnja prezentizma, kar je posledica ukrepov za zmanjševanje absentizma na delovnem mestu. Ravno zato je pomembno, da delodajalci poleg ukrepov za zmanjševanje absentizma vzporedno merijo tudi stopnjo prezentizma. V nasprotnem primeru lahko pride do tega, da se produktivnost v podjetjih kljub znižanju bolniške odsotnosti ne napreduje (Jakopec, 2012).
Poznamo več vrst absentizma:
-
- Prostovoljni in neprostovoljni absentizem.
- Kratkoročni in dolgoročni absentizem.
- Razlike med individualnimi in kolektivnimi vzorci odsotnosti.
Poznamo različne vrste absentizma, saj se le-ta nanaša na vsako odsotnost zaposlenega od dela. Poznamo prostovoljno in neprostovoljno odsotnost, absentizem lahko delimo tudi glede na trajanje in pogostost odsotnosti ter glede na kategorijo odsotnosti zaposlenega (Ahlin Račnik, 2016).
Odsotnost zaposlenih sestavljajo tako prostovoljni kot tudi neprostovoljni izostanki. V primeru prostovoljnih izostankov se zaposleni sam odloči, kdaj bo odsoten, in to odsotnost tudi načrtuje. Sem spada odsotnost zaradi letnega dopusta, izobraževanja, zdravniškega obiska, družinskih odgovornosti ipd. O neprostovoljni odsotnosti govorimo, ko posameznik z dela izostane zaradi osebnih razlogov, kot so zdravstvena obolenja, smrt v družini, poškodbe ipd. Za delodajalca je izjemno pomembno poznavanje različnih vzrokov za odsotnost njegovih zaposlenih, saj lahko s tem poskuša zmanjšati absentizem na delovnem mestu (Kos, 2022).
Prav tako je zelo pomembno, da delodajalec spremlja časovno obdobje, v katerem je posamezni zaposleni odsoten z delovnega mesta. Glede na trajanje lahko ločimo kratkoročne ali dolgoročne odsotnosti. V literaturi se absentizem pogosto meri z vidika trajanja (številu izgubljenih delovnih dni) ali pogostosti (število odsotnosti v določenem obdobju) (Ruhle in de Reuver, 2024).
Kratkoročni absentizem obsega odsotnosti, ki trajajo od enega do nekaj dni – najpogosteje zaradi manjših zdravstvenih težav, stresa ali osebnih okoliščin. Čeprav te odsotnosti trajajo le kratek čas, se lahko njihova frekvenca hitro nakopiči in negativno vpliva na timsko dinamiko ter učinkovitost celotnega delovnega okolja (Løkke, 2018).
Pod dolgoročni absentizem uvrščamo vse odsotnosti, ki trajajo več kot 30 dni in so potrjene z medicinsko dokumentacijo. Takšne vrste absentizem je manj pogost, vseeno pa predstavlja večje stroške za podjetje. Podjetja morajo namreč v primeru dolgoročnih odsotnosti iskati začasne nadomestitve v podjetju. Vrnitev zaposlenega po takšni vrsti odsotnosti zahteva tudi prilagoditev delovnega mesta (Aarstad in Kvitastein, 2023).
Razumevanje razlik med kratkoročnim in dolgoročnim absentizmom podjetjem omogoča, da ciljno ukrepajo in vzpostavijo bolj učinkovite mehanizme za zmanjševanje odsotnosti (Ruhle in de Reuver, 2024).
Medtem ko se kratkoročni absentizem običajno rešuje s programi za dobro počutje zaposlenih, fleksibilnim delovnim časom in boljšim vodenjem (Čikeš, Črnjar in Maškarin Ribarić, 2018), dolgoročni absentizem pogosto zahteva sodelovanje z zdravniki, psihologi in kadrovskimi službami ter tudi rehabilitacijske programe in prilagoditve delovnih mest (Aarstad in Kvitastein, 2023).
Odsotnost z dela ni zgolj rezultat posameznikovih odločitev ali zdravstvenih stanj, temveč pogosto odraža tudi širše organizacijske, socialne in kulturne vzorce. V literaturi ločimo individualne in kolektivne vzorce odsotnosti, ki se razlikujejo tako po vzrokih kot po dinamiki nastajanja. Individualni absentizem se nanaša na vedenjske vzorce posameznika – torej kako pogosto in kako dolgo je določen zaposleni odsoten. Ta vrsta odsotnosti je pogosto povezana z osebnimi dejavniki, kot so zdravje, stres, zadovoljstvo pri delu, delovni pogoji ali celo osebnostne značilnosti, kot sta čustvena stabilnost in odgovornost (Johns, 2008; Martocchio in Harrison, 1993). Raziskave kažejo, da so posamezniki z nizkim zadovoljstvom pri delu ali slabšo delovno angažiranostjo pogosteje odsotni, čeprav morda niso resno bolni (Čikeš, Črnjar in Maškarin Ribarić, 2018).
Na drugi strani kolektivni vzorci odsotnosti odražajo vedenje večjega števila zaposlenih v določeni skupini, oddelku ali celotni organizaciji. Takšne odsotnosti so pogosto posledica organizacijske kulture, vodstvenega sloga ali splošnih razmer v delovnem okolju (Ruhle in de Reuver, 2024; Løkke, 2018). Na primer, če v določenem oddelku prevladuje permisivna kultura, kjer odsotnosti niso sankcionirane ali celo tiho spodbujane, se lahko pojavijo skupinski vzorci pogoste odsotnosti – tudi pri zaposlenih, ki sicer individualno nimajo velike nagnjenosti k izostajanju (Elgar Encyclopedia of Organizational Psychology, 2024). Kolektivni absentizem se lahko okrepi tudi zaradi socialne nalezljivosti – pojav, pri katerem se odsotnost z dela začne širiti kot vedenjski vzorec med sodelavci, zlasti v primerih, ko odsotnost prinaša manj negativnih posledic ali celo koristi (npr. razbremenitev, izogibanje konfliktom) (Martocchio in Harrison, 1993; Johns, 2008).
Za razliko od individualnega absentizma, ki je pogosto lažje razložljiv skozi osebno situacijo zaposlenega, je kolektivni absentizem bolj kompleksen in pogosto odraža strukturne težave znotraj organizacije – kot so nezaupanje v vodstvo, nizka pripadnost podjetju ali slaba komunikacija (Aarstad in Kvitastein, 2023).
Dejavniki absentizma so:
-
- Individualni dejavniki: zdravstveno stanje, psihološka odpornost, osebne vrednote, družinske obveznosti.
- Organizacijski dejavniki: delovna klima, podpora vodstva, pogoji dela, obremenjenost, odnosi s sodelavci.
- Družbeni in ekonomski dejavniki: zakonodaja, pravice do bolniške odsotnosti, gospodarska stabilnost.
Poznamo številne dejavnike, ki vplivajo na odsotnost zaposlenih. Ločimo tako dejavnike, ki izhajajo iz delovnega okolja, kot tudi dejavnike, ki so povezani z zaposlenimi (Perčič 2011).
Na delovne pogoje v podjetju vplivajo številni dejavniki, med katerimi so lahko neustrezni pogoji dela, dolgotrajna izpostavljenost škodljivim kemikalijam in fizičnim obremenitvam. Zaposleni se pogosto soočajo s slabimi higienskimi razmerami, pomanjkanjem časa za odmor ali osebne potrebe, kar negativno vpliva na njihovo počutje. K slabemu vzdušju v podjetju lahko dodatno prispevajo še slaba organizacija, finančne težave podjetja in zamude pri izplačilu plač in regresov. Prav tako so problematične nepravilne razporeditve nalog, stalno premikanje med različnimi delovnimi mesti, pomanjkanje izobraževanj in nezadostno varstvo pri delu. V podjetjih, kjer prevladuje več starejših zaposlenih, so pogostejše dolgotrajne bolezni in s tem tudi večja odsotnost od dela (Perčič, 2011).
Absentizem je pogosto neposredno povezan s posameznikom. Vzroki za odsotnost so lahko različni – bolezen, izguba motivacije ali volje do dela. Dejavniki se razlikujejo glede na posameznika, kot so njegova starost, spol in dolžina delovne dobe. Bolniške odsotnosti so pogostejše pri starejših zaposlenih in ženskah, saj so lahko obremenjene tudi z družinskimi obveznostmi. Zdravstveno stanje poleg tega določa kombinacija dednih lastnosti, življenjskih navad in dejavnikov, ki izvirajo iz delovnega ali domačega okolja. Zaposleni, ki se lažje spopadajo s stresom, obremenitvami in nepričakovanimi situacijami, so običajno manj odsotni kot tisti, ki hitreje doživljajo izgorelost ali psihične stiske. Pomembne so tudi osebne vrednote in odnos do dela: odgovorni posamezniki, ki jim je delo pomembna vrednota, so na delu pogosteje prisotni. Zaposleni se med seboj razlikujejo tudi po kulturi, družbenih navadah in aktivnostih zunaj dela. Da bi bila prisotnost delavcev večja, je pomembno, da delodajalec razume potrebe zaposlenih, zagotovi urejena in varna delovna mesta, saj le-to predstavlja osnovo za njihovo redno prisotnost (Bah, 2011).
Absentizem je povezan tudi s širšim družbenim in gospodarskim okoljem. Zakonodaja in pravice do bolniške odsotnosti določajo, kdaj in pod kakšnimi pogoji lahko zaposleni ostane doma. V državah z dostopnejšimi in varnejšimi bolniškimi nadomestili je absentizem pogosto višji, saj zaposleni ne tvegajo finančnih posledic zaradi odsotnosti. Prav tako je pomembna gospodarska stabilnost države – v času gospodarske krize ali negotovosti so zaposleni pogosto prisotni na delovnem mestu, ker se bojijo izgube službe, medtem ko v stabilnem okolju odsotnosti lažje uveljavljajo. Poleg tega imajo pomembno vlogo tudi kulturni dejavniki. V nekaterih okoljih je odsotnost zaradi bolezni družbeno sprejeta in razumljena, drugje pa velja za neodgovorno ravnanje (Eurofound, 2010).
Posledice absentizma so lahko različne:
-
- Za posameznika: izguba dohodka, občutki krivde ali stresa, tveganje za izgubo zaposlitve.
- Za delodajalca: nižja produktivnost, povečani stroški, nadomeščanje zaposlenih, negativna klima v kolektivu.
- Za družbo: obremenitev zdravstvenega sistema, gospodarska škoda, vpliv na trg dela.
Absentizem vpliva na prav vsako družbo v obliki negativnih posledic, do katerih lahko pride tako pri zaposlenih (nižji dohodek, zmanjšanje možnosti napredovanja, nezadovoljstvo v delovnem okolju, zmanjšanje ali izguba delovnih navad in spretnosti) kot pri delodajalcih samih (stroški plačila nadomestil, stroški nadomestnih delavcev, zmanjšanje produktivnosti) ter tudi na ravni narodnega gospodarstva kot celote, ki se kaže v nižjem bruto domačem proizvodu (Vučković, 2010).
Bolezenska odsotnost ali daljša nezmožnost za delo močno vpliva na vsakega zaposlenega. Poleg slabega počutja je prikrajšan tudi finančno, saj je ob odsotnosti zmanjšan njegov mesečni dohodek. Takšen posameznik je še dodatno obremenjen s stroški za storitve in opremo, ki jim pomaga, da hitreje ozdravijo. Gre predvsem za samoplačniške obravnave v zdravstvu, zdravila, ki niso na recept, okrevanje v zdraviliščih in alternativno medicino. Sčasoma jim lahko grozi tudi izguba delovnega mesta, zaostreni odnosi s sodelavci in slabša samopodoba. Posameznik namreč meni, da zaradi nezmožnosti za delo ni več ničesar sposoben. Ravno zato je ob vrnitvi na delovno mesto zmanjšana njegova delovna motivacija, ki obsega zagnanost in pripravljenost za opravljanje zahtevnejših nalog. Poleg tega se lahko pojavijo občutki krivde, sramu ali stresa, ker zaposleni ne more prispevati k delu, kot bi želel ali pa se boji, da ga bodo sodelavci in nadrejeni obsojali (Blatnik, Marinšek in Tušak, 2016).
Za podjetja in organizacije odsotnosti pomenijo večplastno breme. Pojavi se nižja produktivnost, saj manjka usposobljen kader, kar lahko upočasni delovne procese. Nepredvideni izpadi dela zahtevajo dodatno organizacijo za reševanje zaostalega dela, ki je lahko za delodajalce velikokrat izjemno zahtevna. Hkrati se povečajo stroški, povezani z izplačevanjem nadomestil in organizacijo dela (izplačilo bolniškega nadomestila in plačilo dodatnim delavcem). V mnogih primerih je potrebno nadomeščanje zaposlenih – bodisi s prerazporeditvijo dela med obstoječe zaposlene (kar jih dodatno obremenjuje), bodisi z začasnimi zaposlitvami, ki so običajno dražje in manj učinkovite. Dolgotrajne odsotnosti lahko vplivajo na negativno klimo v kolektivu, saj se sodelavci počutijo preobremenjene ali nezadovoljne. Vse to podjetju povzroči ekonomsko škodo in zmanjšano proizvodnjo, kar lahko povzroči upad konkurenčnosti na trgu. Zato je za organizacijo pomembno, da ima na delovnem mestu zdrave, zadovoljne in motivirane delavce. Povečano število dolgotrajnih odsotnosti močno obremenjuje zdravstveni sistem, saj se poveča potreba po zdravstvenih storitvah, rehabilitaciji in preventivi. Poleg tega lahko pride do nastanka gospodarske škode, saj se zmanjšuje skupna produktivnost, povečuje odsotnost z dela in hkrati se več porablja za socialne transferje in zdravstvene storitve. Dolgotrajna obolevnost vpliva tudi na trg dela, saj zmanjšuje razpoložljivo delovno silo in s tem omejuje gospodarsko rast. To posledično vodi v znižanje BDP in manjšo konkurenčnost države (Blatnik, Marinšek in Tušak, 2016).
Pri spremljanju in obvladovanju absentizma imajo organizacije na voljo različne metode, od katerih so najpogostejše kvantitativne meritve. Le-te temeljijo na številkah in statističnih podatkih, ki omogočajo preglednost in primerljivost med različnimi časovnimi obdobji ter med podjetji v isti panogi. Vendar takšen pristop ni najboljši, saj številke same po sebi ne morejo ponuditi celovite razlage vzrokov za odsotnosti. Prednost kvantitativnih meritev je, da zagotavljajo objektivne, merljive podatke, ki jih je mogoče statistično analizirati in primerjati z drugimi organizacijami ali povprečji v panogi. Na podlagi njih je mogoče spremljati trende, načrtovati ukrepe za zmanjševanje odsotnosti in ocenjevati učinkovitost sprejetih ukrepov. Slabost je, da ti kazalniki ne razkrivajo razlogov za odsotnost, niti ne zajamejo subjektivnih občutkov zaposlenih. Kvantitativni podatki lahko na primer pokažejo, da se absentizem povečuje, ne pojasnijo ali je to posledica slabih delovnih pogojev, nezadovoljstva zaposlenih ali zgolj večje obolevnosti zaradi sezonskih bolezni (Eurofound, 2022).
Eden izmed ključnih kazalnikov absentizma je stopnja bolniških odsotnosti. Ta izraža delež izgubljenih delovnih ur zaradi bolezni v določenem obdobju glede na razpoložljive delovne ure zaposlenih. Gre za enega osnovnih kazalnikov, ki opiše skupni obseg odsotnosti. Pogosto uporabljen kazalnik je tudi povprečno število izgubljenih delovnih dni na zaposlenega. Izračuna se tako, da se skupno število izgubljenih dni zaradi odsotnosti deli s številom zaposlenih. Ta kazalnik je uporaben pri ocenjevanju, koliko delovnih dni v povprečju izgubi vsak zaposleni. Prav tako je pomembno upoštevanje pogostosti odsotnosti in povprečno trajanje odsotnosti. Pogostost odsotnosti meri število posameznih primerov odsotnosti (npr. bolniških listov) v določenem obdobju. Pomaga razumeti, ali so odsotnosti kratkotrajne in pogoste ali redkejše, a dolgotrajnejše. Povprečno trajanje odsotnosti predstavlja povprečno število dni, ki jih zaposleni v enem primeru odsotnosti preživijo odsotni. Ta kazalnik je pomemben za razlikovanje med kratkotrajnimi in dolgotrajnimi bolniškimi odsotnostmi. Ker zgolj številke ne morejo razložiti celotne slike, je pri merjenju absentizma nujno vključiti tudi subjektivne vidike. To se doseže z anketami, intervjuji ali fokusnimi skupinami, kjer zaposleni izrazijo svoja stališča o delovnih pogojih, organizacijski klimi, obremenjenosti in ravnovesju med delom in prostim časom. Takšni podatki pomagajo razumeti, zakaj do odsotnosti prihaja, in omogočajo oblikovanje učinkovitejših preventivnih ukrepov. Celovit pristop k merjenju absentizma torej zahteva kombinacijo kvantitativnih kazalnikov in kvalitativnih metod, saj le tako organizacije dobijo uporabne informacije za izboljšanje delovnega okolja in zmanjšanje odsotnosti (NIJZ, 2023; Eurofound, 2022).
Raziskovanje absentizma ima dvojno vlogo: po eni strani omogoča vpogled v zdravje in dobrobit zaposlenih, po drugi strani pa služi kot podlaga za oceno ekonomskih posledic za podjetja in nacionalne gospodarstvene sisteme. Dolgotrajne odsotnosti pomenijo izgubo produktivnosti, povečane stroške zdravstvenega in socialnega zavarovanja ter dodatne obremenitve za sodelavce in delodajalce. Zato je razumevanje vzrokov in trendov absentizma ključno za oblikovanje učinkovitih ukrepov na področju varnosti in zdravja pri delu ter socialne politike (OECD, 2012).
Na mednarodni ravni so se v zadnjih desetletjih razvile številne raziskave in primerjalne študije, ki absentizem obravnavajo v širšem okviru kakovosti delovnega življenja. Med njimi izstopa Evropska raziskava o delovnih pogojih (EWCS), ki omogoča primerjavo med državami EU in spremljanje dolgoročnih trendov. Nacionalne raziskave, kot so podatki Statističnega urada Republike Slovenije (SURS), Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije (ZZZS) in analize Urada za makroekonomske analize in razvoj (UMAR), pa zagotavljajo podroben vpogled v značilnosti in specifike slovenskega trga dela.
Med najpomembnejšimi je Evropska raziskava o delovnih pogojih (EWCS), ki jo izvaja agencija Eurofound, agencija Evropske unije s sedežem v Dublinu. Raziskava, ki poteka od leta 1990, poleg vprašanj o zadovoljstvu pri delu, zdravju in varnosti, zajema tudi odsotnosti z dela zaradi bolezni ali poškodb. Njen glavni cilj je ponuditi celovit pogled delovnih pogojev v evropskih državah s pomočjo rezultatov, ki jih pridobivajo neposredno z anketami in intervjuji z reprezentativnim vzorcem delavcev (zaposlenih in samozaposlenih). Vključuje vse države Evropske unije kot tudi ostale evropske države, kar omogoča primerjave med različnimi državami in dolgoročno spremljanje trendov. Zajema širok spekter tem, kot so zaposlitveni status in organizacija dela, delovni čas, fizična in psihosocialna tveganja, zdravje in dobro počutje, znanja in usposabljanja, predstavništvo in glas zaposlenih in zadovoljstvo pri delu ter zavzetost za delo (Eurofound, 2022). Podobno Evropska raziskava delovne sile (EU-LFS) vključuje indikatorje o bolniških odsotnostih in omogoča primerjavo med državami članicami Evropske unije. Skupne ugotovitve kažejo, da absentizem narašča predvsem zaradi dolgotrajnih zdravstvenih težav, kot so bolezni mišično-skeletnega sistema in duševne ter vedenjske motnje (Eurostat, 2023).
V Sloveniji absentizem spremljajo različne institucije. Statistični urad Republike Slovenije (SURS) objavlja podatke o bolniških odsotnostih glede na spol, starost, gospodarsko dejavnost in trajanje odsotnosti. Analize SURS kažejo, da so ženske v povprečju pogosteje odsotne kot moški, kar je povezano tako s poklicnimi dejavnostmi kot tudi z dodatnimi obveznostmi, kot je skrb za družinske člane. Najvišje stopnje odsotnosti so zabeležene pri zaposlenih v zdravstvu, vzgoji in socialnem varstvu, kjer so delovne obremenitve in psihosocialna tveganja večja (SURS, 2023). Urad za makroekonomske analize in razvoj (UMAR) v svojih poročilih absentizem povezuje z dinamiko produktivnosti in trgom dela. Njihova poročila izpostavljajo, da pogostejše odsotnosti močno vplivajo na učinkovitost podjetij. Prav tako naj bi vplivale na makroekonomsko raven, predvsem pri sektorjih, kjer je delovna sila intenzivno vključena v proizvodnjo ali neposredno delo z ljudmi. UMAR tudi opozarja, da naraščajo predvsem odsotnosti zaradi duševnih obremenitev in izgorelosti, kar je opazno predvsem v zadnjem desetletju (UMAR, 2025). Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije (ZZZS) redno poroča o številu bolniških odsotnosti in stroških, povezanih z nadomestili plač. S tem omogoča podrobnejši vpogled v finančne posledice absentizma. Podatki kažejo, da so v Sloveniji najpogostejši razlogi za bolniške odsotnosti bolezni mišično-skeletnega sistema in psihične težave, kar se ujema s trendi na ravni Evropske unije. Le-ti izpostavljajo, da so dolgotrajne duševne obremenitve in težave z mišično-skeletnim sistemom med najpogostejšimi razlogi za odsotnost z dela. Podatki ZZZS še prikazujejo, da so dolgotrajne bolniške odsotnosti pogostejše pri starejših zaposlenih in v sektorjih z višjo delovno intenzivnostjo. Ravno ti podatki potrjujejo potrebo po preventivnih ukrepih, prilagojenih delovnemu okolju in poklicnim zahtevam. V Sloveniji se bolniška odsotnost giblje okoli 5–6 % vseh delovnih dni, kar je nad povprečjem Evropske unije. Število izgubljenih dni je v zadnjih letih visoko (okoli 18–20 milijonov letno), kar pomembno vpliva tako na produktivnost kot na stroške delodajalcev in zdravstvenega sistema (ZZZS, 2024).
Leta 2020 so zaposleni zaradi začetka epidemije v povprečju izgubili skoraj 18 delovnih dni zaradi bolniške, kar je predstavljalo približno 5 % vsega delovnega časa. Povprečna dolžina enega bolniškega primera je bila okoli 18 dni. Leta 2021 so se odsotnosti še povečale. Število izgubljenih dni je naraslo na skoraj 17,9 milijona, povprečna dolžina posamezne odsotnosti pa se je podaljšala na približno 19 dni. Leta 2022 je prišlo do rekordno visoke odsotnosti, ko je bilo izgubljenih več kot 20 milijonov dni, kar pomeni povprečno 21,6 dneva na zaposlenega. Delež bolniške odsotnosti je dosegel 5,9 %. Umiritev po vrhuncu lahko opazimo leta 2023. Izgubljenih približno 18,3 milijona dni, kar je pomenilo okoli 19 dni na zaposlenega. Povprečna dolžina enega primera je bila 14 dni. Ženske so bile odsotne pogosteje, moški pa v povprečju dlje časa. Od leta 2024 dalje lahko ponovno govorimo o hitri rasti. V povprečju govorimo o več kot 19 milijonov izgubljenih dni in skoraj 1,64 milijona primerov bolniških odsotnosti. Pogostost odsotnosti se je povečala, a so bili posamezni primeri krajši (približno 12 dni na primer) (NIJZ, 2025).
Primerjalne analize kažejo, da je absentizem v Sloveniji razmeroma visok v primerjavi z evropskim povprečjem, pri čemer so značilne zlasti dolgotrajnejše odsotnosti, ki povečujejo stroške za delodajalce in zdravstveno blagajno. Eden ključnih razlogov je visoka stopnja delovnega stresa, ki ga v Sloveniji občuti približno 38 % zaposlenih, kar je med najvišjimi deleži v EU, pri čemer je stres odgovoren za 50–60 % vseh izgubljenih delovnih dni (The Slovenia Times, 2021). V zadnjih letih se je v Sloveniji povečal tudi delež bolniških odsotnosti zaradi duševnih motenj, zlasti stresa, anksioznosti in depresije, ki predstavljajo med 6,7 % in 8 % vseh izgubljenih dni, medtem ko je evropsko povprečje dolgotrajne depresije približno 7,2 %. V Sloveniji s to težavo živi skoraj 15 % prebivalcev, kar jo uvršča v sam vrh Evropske unije. Ob tem imajo starejši zaposleni v Sloveniji občutno višje ravni odsotnosti kot v številnih drugih državah Evropske unije, pri čemer lahko pri določenih skupinah bolniška odsotnost zaradi duševnih motenj traja tudi več kot 60 dni na leto (Patkovič Colarič in Kravos, 2014). Kljub temu Slovenija izstopa po relativno nizki stopnji tveganja revščine in socialne izključenosti (okoli 13 %), kar je precej pod evropskim povprečjem in kaže na stabilnejši socialni okvir. Vse navedeno potrjuje, da so absentizem in njegovi vzroki v Sloveniji izrazitejši kot v številnih drugih državah EU, pri čemer se še posebej izpostavljajo stres, izgorelost in depresija kot glavni izzivi sodobnega delovnega okolja, kar je spodbudilo vključevanje teh tem v socialni dialog, oblikovanje politik za izboljšanje delovnih pogojev in varovanje zdravja zaposlenih (Interreg Central Europe, 2025).
EMPIRIČNI VPOGLED V ABSENTIZEM: ODNOS ZAPOSLENIH DO ODSOTNOSTI IN DELODAJALCA
Absentizem zaposlenih je pomemben kazalnik organizacijskega zdravja in učinkovitosti podjetja. Pogosto neposredno vpliva na produktivnost, kakovost dela in delovno klimo, hkrati pa lahko povzroča dodatne stroške in preobremenitev preostalih sodelavcev. Kljub številnim teoretičnim raziskavam, ki opisujejo vzroke in posledice odsotnosti, je še posebej dragoceno pridobiti empirični vpogled v dejanske izkušnje in stališča zaposlenih. Takšna raziskava omogoča razumevanje, kako zaposleni dojemajo odsotnost, v kakšnem obsegu jo uporabljajo in kako ocenjujejo podporo delodajalca pri tem procesu. Empirični podatki tako podjetjem nudijo konkretne informacije, na podlagi katerih je mogoče oblikovati učinkovite strategije za zmanjšanje neupravičenega absentizma, izboljšanje zadovoljstva zaposlenih in optimizacijo delovnih procesov.
Za namene empiričnega dela članka smo oblikovali spletno anketo, s katero smo želeli izvedeti, kakšen odnos imajo zaposlenih do svoje odsotnosti in odsotnosti ostalih zaposlenih ter kako zaposleni mislijo, da se z odsotnostjo spopadajo njihovi delodajalci. Anketo smo oblikovali na spletnem portalu za spletne ankete 1KA. Vsebovala je 14 vprašanj, ki so bila tako zaprtega kot tudi kombiniranega tipa. Predvsem zaradi večje jasnosti in lažje statistične analize ankete so prevladovala vprašanja zaprtega tipa. Vključili smo tudi vprašanja kombiniranega tipa, da so lahko anketiranci poleg že podanih odgovorov zapisali tudi svoj odgovor. Takšna vrsta vprašanj daje anketi kvalitativno globino in ponuja dodatne informacije, ki bi sicer ostale neopažene. Anketiranci so imeli večjo možnost izraziti svoje lastno mnenje in specifične izkušnje ali stališča, kar omogoča realnejši vpogled v tematiko absentizma.
Anketo je popolnoma izpolnilo 110 anketirancev, med katerimi je bilo 53 % žensk in 47 % moških. Izbrani so bili s pomočjo naključnega vzorčenja, kar zagotavlja, da so rezultati bolj reprezentativni in zmanjšuje pristranskost pri zbiranju podatkov. Naključna izbira anketirancev je omogočila, da so v odgovorih zajete različne perspektive glede odsotnosti in odnosa do delodajalca. Prevladovali so anketiranci, ki so stari od 36 do 45 let (29 %) in od 46 do 55 let (25 %). Manj je bilo anketirancev, starih od 26 do 35 let (20 %). Najmanj je bilo anketirancev, ki so stari manj do 25 let (16 %) in nad 55 let (10 %). Anketiranci srednje starosti, ki so prevladovali, so običajno stalnejši v zaposlitvi, zato lahko njihova stališča o odsotnosti in odnosu delodajalca do njihove odsotnosti predstavljajo temelj za analizo trendov absentizma. Nižja zastopanost mladih in starejših pomeni, da bi bilo za celovitejšo sliko koristno vključiti več teh skupin, saj lahko imajo različne vzorce odsotnosti (mladi morda več kratkoročnih odsotnosti, starejši pa daljše bolezni ali zdravstvene težave).
Anketo je izpolnilo največ anketirancev, ki imajo dokončano višjo oziroma visokošolsko izobrazbo (44 %). Veliko jih je dokončalo srednjo šolo (48 %). Veliko manj je anketirancev, ki so dokončali magistrski ali doktorski študij (6 %). Le 2 od anketirancev (2 %) pa sta dokončala samo osnovno šolo. Predstavljajo torej le majhen delež, zato njihov vpliv na skupne rezultate ni statistično pomemben, a vseeno nakazujejo, kako se absentizem kaže zaposlenim na nižjih delovnih mestih. Vzorec torej odraža predvsem mnenja zaposlenih z osnovno strokovno ali univerzitetno izobrazbo, kar tudi predstavlja najštevilčnejšo skupino zaposlenih nasploh. Srednješolsko izobraženi zaposleni so pogosto zaposleni v operativnih ali proizvodnih vlogah, kjer so lahko odsotnosti pogostejše zaradi fizične narave dela. Njihovi odgovori lahko odražajo večji poudarek na zdravstvenih razlogih za odsotnost z dela. Zaposleni, ki so dokončali višjo oziroma visokošolsko izobrazbo, so najpogosteje zaposleni v strokovnih ali pisarniških delih, kjer lahko odsotnost hitreje povezujemo s stresom, psihičnimi obremenitvami ali slabimi pogoji dela. Bolj specifične poglede na to tematiko imajo zaposleni z dokončanim magistrskim ali doktorskim študijem, saj so pogosto zaposleni v vodstvenih ali raziskovalnih vlogah. Ti anketiranci bi lahko bili predstavniki delodajalcev, zato njihovi odgovori niso tako relevantni za vpogled v to, kako ostali zaposleni menijo, da se njihovi delodajalci spopadajo z absentizmom.
Zanimalo nas je tudi, koliko časa so anketiranci zaposleni v trenutni organizaciji. Prevladovali so anketiranci, ki so v trenutni organizaciji zaposleni že več kot 10 let (57 %), nekaj manj jih je bilo takšnih, ki so na trenutnem delovnem mestu zaposleni od 1 do 5 let (22 %) in manj kot 1 leto (15 %). Najmanj je takšnih, ki so na trenutnem delovnem mestu zaposleni od 6 do 10 let (6 %). Vprašanje o tem, koliko časa so anketiranci zaposleni v trenutni organizaciji, je pomembno, ker delovna doba v podjetju močno vpliva na odnos zaposlenih do delodajalca, na dojemanje absentizma in zadovoljstvo pri delu. Dlje, kot so zaposleni na trenutnem delovnem mestu, več imajo izkušenj z delovnimi pogoji, politiko podjetja in odnosi z nadrejenimi, zato njihovi odgovori prinašajo globlji vpogled v organizacijsko kulturo. Kratkotrajno zaposleni so še v fazi prilagajanja, zato je lahko njihov pogled bolj nevtralen ali kritičen, če pričakovanja niso bila izpolnjena. Zaradi prevladovanja dolgoletno zaposlenih, bodo tudi odgovori na vprašanja o razlogih za odsotnost, odnosu do delodajalca in zadovoljstvu pri delu verjetno odražali izkušnje tistih, ki podjetje dobro poznajo. To daje raziskavi večjo težo, saj se opira na mnenja ljudi z dolgoletnim vpogledom v delovanje organizacije. Vendar moramo biti previdni, ker manjša zastopanost novejših zaposlenih pomeni, da rezultati manj prikazujejo izkušnje tistih, ki so šele vstopili v podjetje.
Z naslednjima dvema vprašanjema, ki smo ju zastavili anketirancem, smo želeli dobiti vpogled v razširjenost prezentizma v delovnih organizacijah. Pri prvem, izmed teh dveh, so lahko anketiranci izbrali več možnih odgovorov. Na takšen način jim je bilo omogočeno, da s svojimi odgovori prikažejo kompleksnost prezentizma, saj posameznike v ta proces pogosto prepriča več različnih dejavnikov. Ugotovili smo, da je prezentizem res izjemno razširjen pojav, česar se veliko delodajalcev pravzaprav ne zaveda. Kar 78 % vseh anketirancev se je že večkrat kljub bolezni odločilo priti na delo, medtem ko je le-to enkrat ali dvakrat storilo 14 % anketirancev. To pomeni, da ima velika večina zaposlenih izkušnjo s prezentizmom, kar potrjuje, da gre za resno organizacijsko in zdravstveno vprašanje, ki se ga delodajalci pogosto premalo zavedajo. Za prihod na delovno mesto kljub bolezni so kot najpogostejši razlog izbrali občutek odgovornosti do sodelavcev (58 %), kar kaže na visoko stopnjo kolegialnosti in pripadnosti delovni skupini. Pomemben razlog je tudi obseg dela in rokov (39 %), s čimer anketiranci opozarjajo na visoke delovne obremenitve in organizacijske pritiske, ki lahko spodbujajo nezdravo vedenje zaposlenih v stresnem delovnem okolju. Manj jih je izbralo pritisk vodstva (17 %) in strah pred izgubo zaposlitve (8 %). To pomeni, da zunanji pritisk delodajalca ni najpogostejši dejavnik, a vseeno ostaja pomemben, saj lahko kaže na pomanjkanje varnega delovnega okolja in neustrezno kadrovsko politiko. Ostali so pod vprašanjem zapisali, da so kljub bolezenskemu stanju prišli na delo zaradi finančnih razlogov (želja po ohranitvi dohodka) ali zaradi močne osebne zavezanosti delu, celo v primerih, ko je njihovo zdravstveno stanje onemogočalo prihod na delovno mesto. Ti rezultati kažejo, da je prezentizem v veliki meri povezan s kombinacijo osebnih dejavnikov (občutek odgovornosti, finančna motivacija) in organizacijskih dejavnikov (obseg dela, pritiski, roki). Za delodajalce je to pomemben signal, da morajo posvetiti več pozornosti ustvarjanju pogojev, kjer je odsotnost zaradi bolezni sprejeta kot nujna za ohranjanje zdravja zaposlenih, saj dolgoročno prezentizem prinaša večje stroške zaradi poslabšanja zdravja in produktivnosti. Ravno zaradi teh razlogov strokovnjaki menijo, da je absentizem bolj zaželen kakor prezentizem, saj pri pojavu absentizma obstaja možnost, da se bo po nekaj dnevih odsotnosti z dela zdravstveno stanje izboljšalo in bo zaposleni zopet začel učinkovito opravljati svoje delo, ne da bi le-to dolgotrajno vplivalo na njegovo zdravstveno stanje (Kivimäki et al., 2005; Bergstrom et al., 2009).
Pri naslednjem vprašanju smo anketirance vprašali, kako si oni razlagajo absentizem. Večina meni, da lahko absentizem opredelimo kot legitimno odsotnost zaradi zdravstvenih razlogov (58 %). Iz tega lahko sklepamo, da je med zaposlenimi prevladujoče prepričanje, da je odsotnost z dela posledica zdravstvenih težav in je zato popolnoma upravičena in utemeljena. Tak rezultat potrjuje, da zaposleni absentizma ne razumejo kot nekaj samoumevno negativnega, ampak ga povezujejo s skrbjo za zdravje in dobrobit posameznika. 33 % anketirancev absentizem vidi kot kombinacijo različnih dejavnikov, kar kaže na kompleksnejše razumevanje tega pojava. Zaposleni menijo, da na odsotnost z dela vplivajo tudi drugi dejavniki – od osebnih okoliščin do delovnih pogojev. Le 8 % anketirancev je absentizem označilo kot izogibanje delu, kar pomeni, da večina zaposlenih tega pojava ne dojema kot neodgovorno ali zlorabljeno vedenje. Podobno majhen delež (1 %) absentizem pripisuje slabim delovnim pogojem. Ravno zato moramo pri interpretaciji ostalih vprašanj v anketi upoštevati, da bodo odgovori verjetno izražali empatijo do bolniške odsotnosti in manj poudarjali zlorabe sistema.
Zanimalo nas je tudi, kako anketiranci menijo, da absentizem vpliva na njihove delodajalce in kako na njihove sodelavce. Rezultati ankete kažejo, da zaposleni absentizem večinoma dojemajo kot pojav z negativnimi posledicami tako za delodajalca kot za sodelavce. Kar 67 % anketirancev meni, da absentizem vpliva na delodajalca negativno, dodatnih 19 % pa zelo negativno. Skupaj to pomeni skoraj štiri petine zaposlenih, ki prepoznavajo, da odsotnost posameznikov prinaša finančne stroške, motnje v delovnih procesih in zmanjšano produktivnost. Le manjši delež se je opredelil kot nevtralen (9 %) ali negotov (5 %), medtem ko nihče absentizma ni dojemal kot nekaj pozitivnega. Anketiranci so podobnega mnenja tudi glede vpliva absentizma na svoje sodelavce. Največ anketirancev je navedlo, da odsotnosti povečajo obremenitve sodelavcev (59 %) in zmanjšajo učinkovitost ekipe (21 %). To je lahko posledica zelo dobrih odnosov v delovnem okolju in zato zaposleni ne želijo razočarati svojih sodelavcev, saj bi to lahko morda poslabšalo dober odnos, ki ga imajo. Prevladovanje takšnih odgovorov je lahko posledica izjemno slabih odnosov med sodelavci in bi lahko odsotnost z delovnega mesta povzročila pritoževanje in nezadovoljstvo sodelavcev, saj bi morali opraviti več dela kot po navadi. Poleg tega 12 % zaposlenih meni, da absentizem ustvarja napetosti v delovnem okolju, kar nakazuje na tveganje za poslabšanje medosebnih odnosov in klime v organizaciji. Le manjši delež (8 %) je menil, da odsotnost nima večjih posledic. Podatki prikazujejo, da zaposleni absentizem dojemajo kot pojav z večplastnimi negativnimi posledicami. Povezujejo ga ne le z ekonomskimi in organizacijskimi izzivi za delodajalce, ampak tudi s psihosocialnimi posledicami za sodelavce, ki prevzemajo dodatne naloge in odgovornosti. Takšno razumevanje absentizma je dragoceno, saj kaže na visoko stopnjo ozaveščenosti zaposlenih o tem, da odsotnost z dela ni izoliran pojav, temveč vpliva na celotno organizacijo. Ti rezultati veliko sporočajo predvsem delodajalcem. Absentizem treba obravnavati ne le kot strošek podjetja, ampak tudi kot vprašanje organizacijske klime in timskih odnosov. Preobremenjeni sodelavci lahko dolgoročno razvijejo nezadovoljstvo, kar vodi v povečanje prezentizma ali celo v nove primere absentizma, s čimer se ustvari začaran krog. Zato je ključno, da delodajalci razvijajo politike, ki spodbujajo uravnoteženje delovnih obremenitev, učinkovito nadomeščanje odsotnih zaposlenih in podporno delovno okolje, v katerem se zmanjšujejo tako negativni organizacijski kot medosebni učinki odsotnosti.
Skrb za zdravje zaposlenih predstavlja pomemben del sodobnega kadrovskega managementa in je tesno povezana z uspešnostjo organizacije. Odsotnosti zaradi zdravstvenih razlogov so neizogiben del delovnih procesov, zato je način, kako jih organizacija obravnava, ključen pokazatelj organizacijske kulture ter ravni empatije in podpore, ki jo zagotavlja svojim zaposlenim. Z naslednjima dvema vprašanjema smo želeli raziskati področje obravnave zdravstvene odsotnosti in podpore vodstva zaposlenim ob zdravstvenih težavah. Razumevanje in ustrezna podpora vodstva namreč zmanjša prisotnost procesa prezentizma v delovni organizaciji in kljub začasnemu absentizmu zagotavlja uspešne in produktivne delavce. Večina anketirancev (58 %) meni, da v njihovi organizaciji obstaja le občasno razumevanje za odsotnost zaposlenih zaradi zdravstvenih razlogov, manj jih meni, da je razumevanje vedno prisotno (38 %). Zgolj majhen delež (4 %) je mnenja, da razumevanja ni. Iz tega lahko sklepamo, da se delodajalci v veliko delovnih organizacijah trudijo, da bi bili razumevajoči do upravičenih zdravstvenih izostankov svojih delavcev, ker je izjemno pozitiven podatek. Hkrati ne smemo spregledati dejstva, da več kot polovica anketirancev razumevanje zaznava le kot občasno. Izkušnje zaposlenih se torej razlikujejo glede na specifične organizacije ali oddelke, kar pomeni, da podpora pri zdravstvenih odsotnostih ni dosledna in je močno odvisna od posameznega delovnega okolja. Tudi podporo vodstva pri soočanju z zdravstvenimi težavami zaposlenih anketiranci označujejo kot povprečno (39 %), ali dobro (36 %). Manj jo označuje kot zelo dobro (13 %), slabo (11 %) ali zelo slabo (1 %). Čeprav delež najmanj zadovoljnih anketirancev ni večinski, je dovolj pomemben, da opozarja na resne primere, kjer vodstvo pri zdravstvenih težavah ne nudi ustrezne pomoči. Velike razlike med organizacijami oziroma znotraj njih nam ponovno sporočajo, da praksa ni standardizirana, ampak je močno odvisna od vodstva in organizacijske kulture. Ker je idealna ocena prisotna le pri 13 % vseh anketirancev, lahko sklepamo, da je prostor za izboljšave precejšen. Organizacije bi morale težiti k temu, da se delež povprečnih ocen zmanjša v korist višjih, kar bi pomenilo bolj sistematično in vidno podporo zaposlenim pri zdravstvenih težavah. Ob večji podpori, morda celo manjših zdravstvenih težav, bi se pomembno zmanjšalo pojavljanje hujših in resnejših duševnih, vedenjskih in telesnih motenj, ki posledično vodijo tudi v vedno večjo prisotnost procesa absentizma (Eurostat, 2023).
Mnogo strokovnjakov je že predlagalo različne ukrepe, s katerimi bi delodajalci lahko občutno zmanjšali napredovanje procesa absentizma. Mnenje zaposlenih o tej tematiki je toliko dragocenejše, saj se z absentizmom srečujejo v vsakodnevnem delovnem okolju. Odsotni so lahko sami ali občutijo posledice zaradi odsotnosti svojih sodelavcev. Rezultati kažejo, da zaposleni kot najpomembnejši ukrep za zmanjšanje absentizma izpostavljajo dodatne ugodnosti (44 %) in boljšo organizacijo dela (42 %). Sledijo izboljšanje delovne klime (36 %), večja podpora vodstva (29 %) in fleksibilni delovni pogoji (29 %). Pri tem vprašanju je bilo možnih več odgovorov, da smo anketirancem zagotovili, da res izberejo vse možnosti, s katerimi se strinjajo in za katere menijo, da bi lahko zmanjšale napredek procesa absentizma. Ker niso bili omejeni na izbiro enega odgovora, smo lahko v sklopu rezultatov dobili vpogled v celoten spekter možnih rešitev, ne le vpogled v najboljšo možno rešitev. Organizacija lahko na tej osnovi razvije kombinacijo ukrepov, ne le ene rešitve. Ugotovili smo torej, da bi lahko motivacijski ukrepi, kot so dodaten zaslužek, nagraden prosti dan, boljši dostop do podpore, ter bolj urejeni delovni procesi pomembno prispevali k zmanjšanju odsotnosti. Vse dodatne ugodnosti pa verjetno nimajo dolgotrajnega učinka, saj gre v takšnem primeru za zunanjo motivacijo, ki ni trajnostna. Veliko več je vredna notranja motivacija, ki oblikuje konstantno motivirane delavce, ki bodo svoje delo opravljali na visokem nivoju. Notranje motivirani posamezniki vztrajajo pri nalogah tudi, ko so težke in dolgotrajne. Zunanja motivacija pa lahko pogosto deluje le v časovnem obdobju, ko je prisoten zunanji pritisk ali spodbuda (Kristančič, 2020). Tudi izboljšanje delovne klime se zdi anketirancem izjemno pomembno, kar poudarja vrednost medosebnih odnosov, komunikacije in kulture sodelovanja. Izbira večje podpore vodstva in fleksibilnih delovnih pogojev potrjuje, da sodobne oblike dela ter empatično vodenje postajajo ključni dejavniki zadovoljstva in zdravja zaposlenih. Nekaj anketirancev je zapisalo svoje odgovore. Med njimi se pojavljajo tako sistemske rešitve (npr. zdravstvena reforma, strožja presoja bolniškega staleža), kot tudi organizacijsko-specifične (več kadra, ergonomska delovna mesta, več dopusta). Nekateri poudarjajo celo pripadnost organizaciji kot osebno vrednoto, kar pomeni, da odsotnosti niso le posledica pogojev dela, temveč tudi odnosa zaposlenih do dela in organizacije.
Daljša odsotnost z dela lahko pri zaposlenih sproži različne občutke – od pozitivnih (počitek, okrevanje) do negativnih (krivda, strah pred posledicami). Razumevanje teh občutkov je pomembno, saj nam daje vpogled v delovno kulturo, stopnjo podpore zaposlenim in v splošne vrednote, ki jih zaposleni povezujejo z delom. Če daljša odsotnost povzroča nelagodje ali občutke krivde, lahko to nakazuje na prisotnost tihega pritiska, ki posredno vpliva na dobrobit zaposlenih in njihovo doživljanje absentizma. V sklopu zadnjega vprašanja naše ankete nas je zanimala ravno ta problematika. Največji delež anketirancev daljšo odsotnost povezuje z občutkom krivde (47 %), kar kaže na močan občutek odgovornosti do sodelavcev in organizacije. To lahko povežemo tudi s kulturo prisotnosti, kjer odsotnost velja za dodatno obremenitev sodelavcev. Pomemben delež (34 %) pa odsotnost doživlja kot olajšanje, kar potrjuje, da mnogi zaposleni odsotnost razumejo predvsem kot priložnost za regeneracijo. Manjši delež (10 %) odsotnost povezuje s strahom pred posledicami, kar lahko razumemo, kot da negotovost glede zaposlitve in odnosa vodstva do odsotnosti obstaja, a ni izrazito razširjena. Odgovori v kategoriji Drugo kažejo, da nekateri zaposleni odsotnost razumejo kot nekaj povsem samoumevnega in upravičenega, medtem ko nekateri z njo sploh še nimajo izkušenj. Zaposleni torej pogosto čutijo psihološki pritisk ob odsotnosti, čeprav gre za legitimne zdravstvene razloge. Za organizacije je to pomembno, saj opozarja, da je treba krepiti kulturo razumevanja in sprejemanja odsotnosti ter zmanjšati občutek krivde, ki ga zaposleni povezujejo z daljšim izostankom.
Slika 1, ki jo prikazujemo v nadaljevanju, celostno prikazuje ključne vidike absentizma in prezentizma, ki so bili ugotovljeni z izvedeno raziskavo. Na sliki so združeni rezultati, ki se nanašajo tako na zaznane posledice odsotnosti kot tudi na vzroke in možne rešitve. Izstopajo predvsem visoki deleži negativnih vplivov absentizma na delodajalce (86 %) ter občutka dodatne obremenitve sodelavcev (59 %), kar jasno kaže, da zaposleni pojav absentizma razumejo kot pomemben organizacijski in kolektivni izziv. Na drugi strani slika opozarja tudi na psihološko dimenzijo, saj skoraj polovica zaposlenih daljšo odsotnost povezuje z občutkom krivde (47 %), kar potrjuje prisotnost tihega pritiska po stalni prisotnosti na delovnem mestu.
Vključeni so tudi kazalniki organizacijskega odziva: razumevanje odsotnosti je zaznano kot stalno le pri 38 % zaposlenih, medtem ko nekoliko višji delež (49 %) poroča o dobri ali zelo dobri podpori vodstva pri soočanju z zdravstvenimi težavami. To kaže na prostor za izboljšave v odnosu vodstva do zaposlenih in v oblikovanju podporne delovne kulture. Pri razlogih za prezentizem prevladujeta občutek odgovornosti do sodelavcev (58 %) ter obseg dela oziroma roki (39 %), kar potrjuje, da so zaposleni pogosto ujeti med lastnimi zdravstvenimi potrebami in organizacijskimi pritiski. Vse to dopolnjuje tudi ukrep, ki ga zaposleni najpogosteje izpostavljajo kot rešitev – boljša organizacija dela (42 %), kar odraža zavest o potrebi po sistemskih spremembah in učinkovitejšem upravljanju delovnih procesov.
Slika tako na pregleden način povezuje subjektivne izkušnje zaposlenih, njihove razlage vzrokov ter zaznane posledice absentizma in prezentizma z možnimi organizacijskimi ukrepi. Njegova dodana vrednost je v tem, da omogoča enostavno primerjavo različnih vidikov na enotni lestvici, pri čemer je razvidno, da so psihosocialni pritiski, organizacijske obremenitve in pomanjkljiva podpora vodstva ključna področja, kjer so potrebne izboljšave. Rezultati opozarjajo, da se absentizem in prezentizem ne smeta obravnavati ločeno, temveč kot medsebojno povezani pojav, ki zahteva celosten pristop na ravni organizacije.
Slika 1: Grafični prikaz absentizma in prezentizma
Vir: Lastni, 2025
SKLEPI IN ZAKLJUČEK
Naša raziskava je pokazala, da absentizem in prezentizem nista zgolj individualna pojava, temveč kompleksen izziva sodobnih organizacij, ki neposredno vplivata na produktivnost, kakovost delovnih procesov, odnose med sodelavci in organizacijsko učinkovitost. Ugotovljeno je bilo, da zaposleni daljšo odsotnost najpogosteje doživljajo kot občutek krivde do sodelavcev in delodajalca. Iz tega lahko sklepamo, da so delavci pogosto pod vplivom visokih pričakovanj glede prisotnosti na delovnem mestu. Po drugi strani pomemben delež zaposlenih odsotnost razume kot olajšanje in priložnost za regeneracijo, kar potrjuje, da je absentizem tesno povezan tudi s potrebami po ohranjanju zdravja in ravnovesja med delom in zasebnim življenjem. Pri vprašanjih o možnih rešitvah za zmanjševanje odsotnosti so anketiranci kot ključne dejavnike izpostavili boljšo organizacijo dela, izboljšanje delovne klime, večjo podporo vodstva, fleksibilne oblike dela ter dodatne ugodnosti. Rezultati potrjujejo ugotovitve preteklih raziskav, da na absentizem ne vplivajo zgolj zdravstveni razlogi, temveč predvsem kombinacija psihosocialnih dejavnikov, stresa, obremenitev in splošnega zadovoljstva pri delu. Prav tako smo s pomočjo odgovorov anketirancev ugotovili, da je tudi prezentizem izjemno pogost pojav, če ne celo pogostejši kakor absentizem. Zaposleni čutijo odgovornost do svojih sodelavcev, zato na delovno mesto velikokrat pridejo, kljub temu da bi morali ostati doma. Takšno ravnanje zdravstveno stanje posameznika le še poslabša, vodi pa lahko tudi v resna in zapletena zdravstvena stanja.
Naši rezultati so skladni z mednarodnimi študijami, ki prav tako izpostavljajo kombinacijo zdravstvenih razlogov in psihosocialnih dejavnikov kot ključne vzroke absentizma. Medtem ko so pretekle raziskave poudarjale predvsem vpliv zdravstvenega stanja in fizičnih obremenitev, naša raziskava dodatno osvetljuje pomembno vlogo vodstvene podpore in organizacijske kulture pri preprečevanju absentizma in zmanjševanju prezentizma. Delodajalci pogosto, morda nehote, ustvarjajo dodaten pritisk na zaposlene, kar vodi do nezadovoljivih odnosov v kolektivu. Sočasno se potem povečuje tudi stopnja prezentizma na delovnem mestu, ki se lahko skozi daljše časovno obdobje prevesi tudi v izjemno dolgotrajne odsotnosti. Podobno so študije v Skandinaviji pokazale, da odsotnost, povezana s stresom, nezadovoljstvom pri delu in pomanjkanjem fleksibilnosti, povečuje pogostost tako absentizma kot prezentizma. Podobno so študije v Skandinaviji pokazale, da odsotnost, povezana s stresom, nezadovoljstvom pri delu in pomanjkanjem fleksibilnosti, povečuje pogostost tako absentizma kot prezentizma (Kivimäki et al., 2003). Naša ugotovitev o občutku krivde zaposlenih in povezavi s pritiskom delodajalca dodatno potrjuje te trende in hkrati prinaša nove dokaze o psiholoških vidikih, ki vplivajo na vedenje zaposlenih.
Sporočilo stroki je jasno – obvladovanje absentizma zahteva celosten pristop, ki presega zgolj evidentiranje bolniških odsotnosti. Organizacije morajo razviti kulturo razumevanja in sprejemanja legitimnih odsotnosti, spodbujati dobrobit zaposlenih in zmanjševati pritisk, ki vodi v prezentizem. Le tako bodo lahko oblikovali dobičkonosno delovno okolje z zdravimi zaposlenimi. Če bodo delavci upravičeno koristili odsotnost zaradi zdravstvenih težav in se nato vrnili zdravi, bo njihovo delo bolj kakovostno in hkrati bo z učinkovitim delom napredovala celotna delovna organizacija. Seveda morajo biti delodajalci še vedno pozorni na neutemeljene odsotnosti, a se morajo izogibati posploševanju takšnih primerov na vse odsotnosti svojih zaposlenih.
Članek je relevanten tako za strokovnjake s področja kadrovskega menedžmenta kot za psihologe dela, strokovnjake medicine dela, vodstvene kadre in vse, ki se ukvarjajo z vprašanji organizacijske učinkovitosti in trajnostnega razvoja delovnih okolij. Tudi vsak zaposleni posameznik bi moral biti seznanjen s to problematiko, saj lahko ima prepogost prezentizem velik vpliv na njihovo splošno zdravstveno stanje. Z branjem tega članka bi lahko nekateri morda prepoznali težavo v svojem kolektivu in nanjo opozorili delodajalca. Tako bi zagotovili pravičnejše in prijetnejše delovno okolje, del katerega so.
Omejitve raziskave so povezane predvsem z velikostjo in sestavo vzorca. Zajema namreč zaposlene iz različnih organizacij, vendar ne omogoča popolne generalizacije rezultatov na celotno populacijo, saj je anketo izpolnilo le 110 anketirancev. Zaradi premajhnega vzorca lahko rezultati nudijo zgolj določene smernice, ne pa dokončnih sklepov za vse organizacije po Sloveniji in svetu. Tudi starostne skupine niso bile podobno zastopane, kar pomeni, da rezultati ankete temeljijo predvsem na prepričanju zaposlenih, ki so v svojih srednjih letih. Veliko premalo je bilo vključenih mlajših in starejših posameznikov, ki verjetno na to problematiko gledajo nekoliko drugače. Raziskava se osredotoča le na subjektivno mnenje zaposlenih, ki je izjemnega pomena, ampak rezultatov na podlagi le-tega ne moremo posploševati na širšo populacijo. Njihovi odgovori bi lahko bili zgolj posledica njihovih osebnostnih značilnosti. Temeljijo lahko predvsem na socialni želji po pozitivnem prikazu vedenja, kar močno vpliva na natančnost podatkov. Kljub temu ugotovitve nudijo dragocen vpogled v percepcijo zaposlenih in njihova doživljanja odsotnosti, kar je lahko dobra osnova za nadaljnje raziskave.
Predlagane izboljšave v praksi vključujejo povečanje velikosti vzorca, s čimer bi raziskava dobila večjo veljavo in reprezentativnost. Prav tako bi bila raziskava kvalitetnejša, če bi rezultate razširili glede na sektor, spol, starost ali dolžino delovne dobe, kar bi omogočilo oblikovanje specifičnih zaključkov. Poleg ankete bi lahko uporabili tudi več ostalih metod in tehnik zbiranja podatkov, s čimer bi pridobili večjo širino podatkov. Vključili bi lahko kakšen intervju ali opazovanje, kar bi zmanjšalo subjektivnost pridobljenih podatkov z anketo. V prihodnjih raziskavah bi bilo smiselno zajeti tudi druge spremenljivke, kot so delovna obremenitev, zadovoljstvo pri delu, osebnostne značilnosti, finančni pogoji ali specifične organizacijske politike. Poleg tega bi morali za zanesljivejše podatke izvesti longitudinalno raziskavo, kar bi omogočalo pridobitev vzročnih povezav, saj bi zaposlene spremljali skozi daljše časovno obdobje.
Za nadaljnje raziskovanje predlagamo poglobljeno analizo povezave med prezentizmom in dolgoročnim zdravjem zaposlenih. Tako bi še bolje raziskali vpliv prezentizma na učinkovitost zaposlenih in to težavo začeli tudi uspešno odpravljati. Zaradi velikega vpliva stresa, izgorelosti in delovnih obremenitev na pojav absentizma bi morali raziskati predvsem najučinkovitejše rešitve, ki bi lahko stopnjo teh dejavnikov zmanjšale. Poleg tega bi bilo koristno raziskati učinkovitost različnih preventivnih in podpornih programov, kot so fleksibilne oblike dela, ukrepi za obvladovanje stresa, programi za dobrobit zaposlenih ter izobraževanja vodij, saj bi to omogočilo razvoj ciljno usmerjenih strategij za zmanjšanje absentizma. V prihodnjih študijah bi bilo smiselno vključiti tudi psihološke in osebnostne značilnosti zaposlenih, saj lahko posamezne predispozicije pomembno vplivajo na njihovo dojemanje prisotnosti in odsotnosti ter motivacijo za sodelovanje v organizacijskih programih.
LITERATURA IN VIRI
Ahlin Račnik, M. (2016). Absentizem in fluktuacija zaposlenih: Analiza različnega vedenja kohort (magistrsko delo). Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani.
Aronsson, G. (2000). Sick but yet at work. An empirical study of sickness presenteeism. 54(7), 502–9. https://www.researchgate.net/publication/12472581_Sick_but_yet_at_work_An_empirical_study_of_sickness_presenteeism. [3. 9. 2025].
Bah, A. (2011). Analiza absentizma v proizvodnem podjetju »X« (magistrsko delo). Ekonomsko-poslovna fakulteta Univerze v Mariboru.
Ballebye, M., Helle, O. N. (2007). Factors influencing sickness absence. https://www.eurofound.europa.eu/en/publications/all/factors-influencing-sickness-absence. [2. 9. 2025].
Blatnik, P., Marinšek, M., Tušak, M. (2016). Stres, absentizem in ekonomski vidiki telesne neaktivnosti. V Tušak, M., Zirnstein, E. in Blatnik, P. (ur.), Psihološki, ekonomski in pravni vidiki promocije zdravja na delovnem mestu (str. 46 – 62). Ljubljana, Fakulteta za šport.
Bergström, G. (2009). Does sickness presenteeism have an impact on future general health? https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/19504117/. [3. 9. 2025].
Brborović, H., Mustajbegović, J. (2016). Mogućnosti prevencije prezentizma i apsentizma zdravstvenih djelatnika. Sigurnost. 58(2), 137–144.
Darr, W., Johns, G. (2008). Work strain, health, and absenteeism: A meta-analysis. Journal of Occupational Health Psychology, 13(4), 293–318. https://doi.org/10.1037/a0012639. [3. 9. 2025].
Dular, P. (2016). Absentizem in prezentizem na delovnem mestu. https://www.uradni-list.si/e-bilten/novica/absentizem-in-prezentizem-na-delovnem-mestu/absentizem-in-prezentizem-na-delovnem-mestu/absentizem-in-prezentizem-na-delovnem-mestu/absentizem-in-prezentizem-na-delovnem-mestu. [3. 9. 2025].
Eurofound (2019), Working conditions and workers’ health, Publications Office of the European Union, Luxembourg.
Eurofound (2021). European Working Conditions Survey (EWCS). https://www.eurofound.europa.eu. [4. 9. 2025].
Eurofound. (2022). Absence from work. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. https://www.eurofound.europa.eu/en/data/absence-from-work. [5. 9. 2025].
Eurostat (2023). EU Labour Force Survey (LFS). https://ec.europa.eu/eurostat. [5. 9. 2025].
Evropska fundacija za izboljšanje življenjskih in delovnih razmer. (2011). Links between quality of work and performance. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Florjančič, J. (1994). Planiranje kadrov. Kranj: Moderna organizacija.
Fridl, A. (1990). Absentizem – nastavek raziskave. Ljubljana: Anthropos.
Hemp, P. (2004). Presenteeism: At Work—But Out of It. https://hbr.org/2004/10/presenteeism-at-work-but-out-of-it. [2. 9. 2025].
Huckzynski, A., Fitzpatrick, M. (1989). Managing Employee Absence for a Competitive Edge. Paperback.
Interreg Central Europe. (2025). D.3.1.1 Comparative policy analysis about work-related mental health diseases. https://www.interreg-central.eu/wp-content/uploads/2025/08/D.3.1.1-Comparative-Policy-Analysis-about-work- related-mental-health-diseases_FINAL_version.pdf. [5. 9. 2025].
Jakopec, Z. (2012). Prezentizem. Ljubljana: kako do boljšega počutja na delovnem mestu.
Kivimäki, M. (2005). Working while ill as a risk factor for serious coronary events: the Whitehall II study. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/15623867/. [3. 9. 2025].
Kos, B. (2022). Različne vrste odsotnosti z dela in kako jih evidentirati. (objava na blogu). https://www.spica.si/blog/razlicne-vrste-odsotnosti-z-dela-in-kako-jih-evidentirati. [2. 9. 2025].
Kristančič, A. (2020). Motivacija: kako se motivirati in ostati motiviran. https://www.mastermindakademija.com/motivacija-kako-se-motivirati-in-ostati-motiviran/. [8. 9. 2025].
Løkke, A. K. (2018). Absenteeism in Organizations. In A. Farazmand (Ed.), Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy, and Governance. Springer.
MDPI. (2018). The Determinants and Outcomes of Absence Behavior: A Systematic Literature Review. https://www.mdpi.com/2076-0760/7/8/120. [3. 9. 2025].
MDPI. (2023). Effect of Long-Term Absenteeism on Operating Revenues and Productivity. https://www.mdpi.com/2076-3387/13/6/156. [3. 9. 2025].
Nacionalni inštitut za javno zdravje. (2020). Zdravstveni absentizem zaradi z delom povezanih kostno-mišičnih obolenj in duševnih stresnih motenj v Sloveniji. https://nijz.si/sites/www.nijz.si/files/uploaded/pkmo_analiza_bs_zaradi_z_delom_povezanih_kmo_in_dusevnih-stresnih_motenj.pdf. [3. 9. 2020].
Nacionalni inštitut za javno zdravje. (2025). Bolniška odsotnost v letu 2024. https://nijz.si/podatki/prva-objava-bolniska-odsotnost-v-letu-2024/. [7. 9. 2025].
OECD. (2012). Sick on the Job? Myths and Realities about Mental Health and Work, Mental Health and Work. OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264124523-en. [4. 9. 2025].
Patkovič Colarič, J., Kravos, M. (2014). Mental disorders absenteeism in the years 2004 and 2009 in Slovenia. https://vestnik.szd.si/index.php/ZdravVest/article/view/1245. [6. 9. 2025].
Perčič, P. (2011, marec). Problematika odsotnosti z dela in primeri dobre prakse absentizma. Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa (str. 97–105). Fakulteta za management.
Roglič, T. (2022). Bolni v službo, vam je to znano? Prezentizem na delovnem mestu ima hude posledice. https://onaplus.delo.si/zdravje/bolni-v-sluzbo-vam-je-to-znano-prezentizem-na-delovnem-mestu-ima-hude-posledice/#. [2. 9. 2025].
Ruhle, S. A., De Reuver, R. S. M. (2024). Absence. In Elgar Encyclopedia of Organizational Psychology. Edward Elgar Publishing.
SURS. (2023). Število delovno aktivnih rahlo upadlo. https://www.stat.si/StatWeb/News/Index/11348. [6. 9. 2025].
The Slovenia Times. (2021). https://sloveniatimes.com/27658/workplace-stress-levels-in-slovenia-among-highest-in-europe. [6. 9. 2025].
UMAR. (2025). Kakovost življenja v Sloveniji. Poročilo o razvoju. https://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/razvoj_slovenije/2025/slovenski/POR_2025.pdf. [6. 9. 2025].
Vučković, R. (2010). Zdravstveni absentizem v Sloveniji. V D. Kos (ur.), Zdravstveni absentizem kot družbeni pojav (str. 10 – 34). Ljubljana: Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije.
ZZZS. (2024). Letno poročilo ZZZS. https://www.zzzs.si/fileadmin/user_upload/slike/o_zzzs/letno_porocilo_zzzs_2024.pdf. [6. 9. 2024].